Ребята плохо представляют образ цели и перспективы профессии. То есть, на вопросы на собеседовании «Что тебе нравится в маркетинге?», «Кем ты себя видишь через 5–10 лет?» они отвечают с трудом или вовсе ничего не могут сказать. Еще труднее им представить, куда отрасль будет развиваться. Миллениалы гораздо четче представляют себе, чего хотят. Мы формировались в более линейных жизненных перспективах, с четкими горизонтами и с достаточно большими, но все же ограниченными возможностями. Мы знаем, куда идем, и кооперироваться с нами на этом пути достаточно просто.

Пока я не готов ответить, почему у цифрового поколения отсутствует запрос на профессиональную идентичность и эрудицию. Может быть в силу возраста, а может в силу новой, постоянно меняющейся среды, но в отличие от нас они не хотят быть или становиться «кем-то». И, на мой взгляд, это не только их проблема. Вы не сможете согласовать с ними план развития на несколько лет вперед, они его просто не видят. Я сейчас говорю не про тех, кто только закончил институт и ищет себя. Нет, речь о тех, кто уже определился со стартовой профессиональной сферой, выбрав digital.

Дети чатов

Зато в отличие от предыдущих поколений двадцатилетние не боятся делать ошибки. И это — очень крутой навык, который наше поколение вынуждено осваивать специально, часто за большие деньги. А дети нулевых с детства владеют методами поиска, перебора, столкновения с мнениями других. Свой опыт они легко выносят на публичное обсуждение, там же бесконечно тестируют собственные умозаключения и реакции.

С этим связана и еще одна их отличительная черта, которая сразу бросается в глаза на фоне старших коллег: готовность сотрудничать, создавать альянсы, вступать в коллаборации, работать в группах, много обсуждать, делиться мнением и запрашивать его у других. И я думаю, это тоже прямое следствие цифровой среды — не зря же их называют цифровыми аборигенами. С появлением мессенджеров и социальных сетей скорость обсуждения увеличилась, а время, необходимое для принятия коллегиального решения, сократилось в разы. А у нового поколения другого опыта попросту нет — они в этом выросли. Вот только у этого есть и оборотная сторона: почти никто из них не склонен к самостоятельной рефлексии.

Фокус на настоящем

Я обратил внимание, что в работе с двадцатилетними мне постоянно приходится делать поправку на одну особенность их восприятия. Им достаточно сложно видеть длинные смысловые конструкции. Представители поколения Z не понимают рынок не столько в силу нежелания, сколько в результате максимальной центрированности на себе. Их мало беспокоит контекст происходящего, потому что он постоянно меняется и, снова, в силу возраста, они его не видят и не чувствуют. Им интересно состояние «сейчас» — текущее взаимодействие с людьми, местом, проблемой. Их мало беспокоит ситуация вокруг. Они не хотят и не могут ее представить.

Но почему бы это не использовать? Наша практика показывает, что двадцатилетние гораздо эффективнее работают на мелких проектных действиях. И это — отличная возможность увеличить их вовлеченность и отдачу в проекты. Нужно просто позволить им не торопиться, тогда большое количество мелких повторений потихоньку сформируют некое чувство удовольствия от происходящего. Они входят во вкус, начинают понимать, что им нравится, а что нет, постепенно выстраивая профессиональную идентичность.

Такие же, как я

Еще одна яркая и, чего уж скрывать, совершенно невыносимая черта двадцатилетних: низкая договороспособность. Если вдруг что-то не нравится или случается какой-то микроконфликт, они не пытаются разобраться в причинах, а просто не выходят на работу, исчезают, уходят от коммуникации. Вопрос, как я могу стать лучше, что мне надо конкретно для этого сделать — мне не задавали ни разу.

Приходит человек на собеседование, и ты его спрашиваешь, почему он ушел с предыдущей работы. Общий вывод такой: не нравилось, решил уйти. Я спрашиваю, ты кому-нибудь сказал, что тебе не нравится? Нет, просто написал заявление. А что тебе на него ответили? Ответили: иди. Я говорю, а ты не поинтересовался, как твою работу оценивали? Нет. Такой конструкции нет вообще. Есть конструкция нравится — не нравится, пошло — не пошло. Но я точно знаю, что никто из них не задаёт вопрос работодателю, что я могу сделать, чтобы расти, и что я могу сделать, чтобы это было вау. Есть вопросы, хорошо мне или плохо? Сколько получаю я и сколько такие же как я?

Неудобно? Только на первый взгляд. Можно возмущаться тем, что поколение Z не учат этому в университетах. А можно настроить с ними диалог, быть с ними в постоянном контакте, не оставлять их один на один с собой.

Опасные гении

Среди поколения Z я встречал совершенно невероятных ребят, просто натуральных людей X. Их суперсила — способность к обучению, синтезу информации, они чувствуют тренды намного быстрее, чем другие. Даже не имея стратегических знаний и подходов, эти цифровые гении выдавали очень быстрый результат, и придумывали интересный продукт на стыке совершенно разных индустрий. Но как в фильмах про супергероев, даже если ты получил суперсилу, то пока научился ее контролировать — погубил много народу.

Люди поколения Z потребляют неимоверный объем разнокалиберной информации, но нахватанность не может заменить системные знания. К маркетингу это тоже относится. Несмотря на то, что это относительно молодая индустрия, в ней уже сложилась база знаний, построенная на кейсах и опыте предыдущих лет.

Digital — естественная среда обитания цифрового поколения — играет с ними злую шутку. Как это вижу я, многие из этих ребят думают, что они овладели профессией сами и сразу, опираясь на мнение и советы друзей. Они предпочитают получить собственный опыт ошибок, но практически никогда не готовы принять чужое решение.

С этой спецификой мне тоже приходится иметь дело. Нашим ответом стало обучение, в рамках которого мы поощряем совершение ошибок. Это материал для домашней работы, повод для разговора и анализа. После такой практики люди приходят успокоенные, умудренные опытом «свободы» и осознавшие, что есть решения, на которые можно опираться в конкретных ситуациях.

Эти гении могут «лопаться» от собственного величия, сбегать, впадать в истерику. И, конечно, они требуют повышенного внимания и контроля, хотя последний тяжело принимают. Его тяжело выстраивать, потому что у меня нет такой скорости. Но мне нужно не бегать с ними наперегонки, а понимать их лучше, чем они сами себя. Это и есть основной управленческий вызов и главная задача тех, кто планирует работать с будущим и на будущее.

Владислав Федосеев, директор по развитию MGCom

Источник: Marketus Brain Based